Im Management

Digitalisierung und Zukunftsfähigkeit steuern – alles oder nichts?

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Es ist schwer, hinter Schlagworten und technischem Jargon zu erkennen, welche Projekte auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens einzahlen. Investitionen benötigen neue Bewertungskriterien und ein ganzheitliches Portfolio-Management.

Die Herausforderung

Digitalisierung geht einher mit Veränderung und damit auch mit Unsicherheit. Neue Marktteilnehmer, wie beispielsweise Instagram, sind in der Lage, mit einem Personal von zwölf Personen innerhalb eines Jahre einen Akquisitionswert von einer Milliarde US-Dollar zu generieren.

Es gilt also, die Themen der Digitalen Transformation zu verstehen, mitzugestalten und Vorhaben richtig einzuordnen. Zur Steuerung in neuen und unsicheren Marktsegmenten gibt es keine Daten und Erfahrungswerte. Stattdessen helfen ein ganzheitliches Portfoliomanagement und Werkzeuge aus dem Gründungs- und Start-Up-Umfeld dabei, Risiken und Potenziale einzuschätzen und Fehlinvestitionen zu vermeiden.

Die Dynamik der Märkte fordert permanenten Wandel

Der Begriff „Digitale Transformation“ beschreibt den grundlegenden Wandel der Unternehmenswelt durch die Etablierung neuer Technologien, die fundamentale Auswirkungen auf die Gesellschaft haben. Märkte, die sich digitalisieren, wechseln in einen softwaregetriebenen Modus. Unternehmenskompetenzen und -fähigkeiten können nach dem Plug & Play-Prinzip einfach, günstig und schnell kopiert werden.

Im Vergleich durchlaufen die Unternehmen heutzutage rasante Zyklen des Wandels. Wertschöpfungsketten werden neu arrangiert und die Grenzen zwischen den Branchen verschmelzen.

Während bei Personal-Computern noch 15 Jahre brauchten, um einen Marktanteil von 40 Prozent zu erreichen, brauchten Smartphones wie das iPhone dafür nur drei Jahre. Die Verbreitung neuer Software benötigt mittlerweile nur noch wenige Wochen oder Monate, bis die Markthoheit über 40 Prozent erreicht wird.

In der Konsequenz rollen also neue digitale Geschäftsmodelle etablierte Märkte auf, sodass etablierte Unternehmen unter Zugzwang stehen, die eigene digitale Transformation so schnell wie möglich voranzutreiben. Um in diesem Wettlauf einen Schritt voraus zu sein, müssen Unternehmen in der Lage sein, Kompetenzen schnell anzupassen und immer wieder Differenzierungsmöglichkeiten zum Wettbewerb aufzubauen.

Der Druck auf Unternehmens-Entscheider wächst

„Wie zeitgemäß ist das Unternehmen?“ „Was ist eine Digitalstrategie?“ „Welche Investitionsbudgets sind ausreichend und sinnvoll?” Tag für Tag werden Initiativen an Geschäftsführer und Vorstände herangetragen, die „etwas mit Digitalisierung” machen wollen. Alle Mittel zur Veränderung und Innovation scheinen gerade recht, Hauptsache Budgets werden bereitgestellt.

Dieser Aktionismus führt vermehrt zu einem unsachgemäßen Einsatz finanzieller Mittel. Unklar ist, welche Projekte die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens begünstigen oder nur aufwändige Spielereien sind. Hier entsteht der Ruf nach Management-Instrumenten die in einem dynamischen Umfeld anwendbar sind und das Portfolio an Aktivitäten messbar machen.

Bestandteile des strategischen Pfades

Die Identität eines Unternehmens basiert auf der Vision, Mission, den Werten und Leitlinien. Darauf aufbauend, erfolgt die Unternehmensstrategie als eine Perspektive, wie sich das Unternehmen im Markt- und Wettbewerbsumfeld positionieren will. Dazu gehört auch immer ein Plan, eine Weg-Ziel-Beschreibung, was ein Unternehmen erreichen möchte und wie dies realisiert werden soll.

Die Portfoliostrategie richtet das Portfolio auf die Unternehmensstrategie aus, sammelt Informationen für Entscheidungen, wendet diese Informationen auf das Portfolio an und teilt den betreffenden Projekten Ressourcen zu. Zuletzt findet die Projektstrategie Anwendung und plant und koordiniert die zugeteilten Ressourcen, um optimale Ergebnisse zu erreichen.

Portfoliosteuerung ist die operative Umsetzung der Strategie

Das Portfolio eines Unternehmens bündelt Investitionen, denen eine umfangreiche Analyse vorausgeht und ist Teil einer Strategie, um Risiken zu senken und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern.

Zukunftsfähigkeit zeichnet Organisationen aus, die zur Steigerung von Wettbewerbs- und Kooperationsfähigkeit in der Lage sind, Flexibilität und Lernfähigkeit zu entfalten. Ein Beispiel ist die Wandlung und Diversifikation von der Suchmaschine Google zur Alphabet-Holding, die neben vielen anderen Industrien auch den Automobilbau und die Medizintechnik in Angriff nimmt.

Programme oder Projekte eines Unternehmens sollten daher stets Strategiebezug und Abhängigkeiten (prozessual, zeitlich, technisch) zueinander aufweisen. Die Komplexität und Dynamik der Märkte kann immer wieder durch den vorhandenen Kontextbezug eingeordnet werden In diesem Zusammenhang ist die stete Erweiterung und Veränderung des Geschäftsmodells das eigentliche Produktivitätsmerkmal.

Damit schaffen Unternehmensmanager die Voraussetzung für zukunftsausgerichtete Entscheidungen und zur zielgerichteten und klaren Führung im Wettlauf um Kompetenztransfer und Differenzierung.

Wie funktioniert Portfoliosteuerung im Kontext der Digitalisierung?

Zunächst einmal treibt die Strategie und nicht die Technologie die digitale Transformation voran. Jedes Digitalprojekt oder Vorhaben sollte Erfolg in Form eines Kundennutzens und/oder fachlichen Mehrwerts erzielen, der messbar und steuerbar ist. Das gilt auch für Investitionen in unterstützenden und zukunftsfähige Technologien (Infrastruktur).

Das „Drei-Säulen-Portfolio“ der Digitalisierung

Im Rahmen dieses Modells wird das Gesamtbudget an Investitionen zunächst evaluiert. Welche Anwendungen, Plattformen und Lösungen passen in die spezifische Unternehmenskultur, zum Tagesgeschäft und zu den individuellen Finanzierungsmöglichkeiten?

Das ermittelte Investitionsbudget für das Portfolio wird dann in drei Säulen mit jeweils unterschiedlichen Bewertungskriterien aufgeteilt:

1. Kerngeschäft ausbauen

Kriterien: Finanzkennzahlen

2. Neue Kompetenzen, Produkte und Dienstleistungen

Kriterien: Marktanteil, Wettbewerbsdifferenzierung, Wachstumspotential

3. Disruption/ Neuorientierung

Kriterien: Chancen, Optionen, validiertes Lernen

Die Gewichtung zwischen den drei Portfoliosäulen resultiert aus den folgenden Faktoren:

  • Standortbestimmung zum Reifegrad der Branche und des Unternehmens
  • Perspektive für die Zukunft

Es gibt für jede der drei Säulen ein festgelegtes Budget. Damit soll gewährleistet werden, dass noch nicht konkret beschriebene Ideen oder Vorhaben dennoch mit finanziellen Mitteln ausgestattet werden können. Das gilt insbesondere für die Säule der Disruption/Neuorientierung.

Innerhalb der jeweiligen Kategorie werden die Projekte priorisiert nach:

  • Hohem Score (Verzögerungskosten / Projektdauer)
  • Kurzer Laufzeit
  • Optionalität
  • Sekundäreffekten (Kompetenzen ausweiten)

Bei der Bewertung je Portfoliokategorie ergänzen sich Elemente klassischer Methoden und Werkzeuge wie Kernkompetenzanalye (Prahalad/Hamel 1990), Business Case, Balanced Scorecard (Kaplan und Norton 1992), Five Forces Framework (Porter 1980) mit Modellen und Vorgehensweisen aus dem Projektmanagement und dem Start-Up-Management sowie dem Business Canvas (Osterwalder 2008), Lean Start-Up Methoden (Ries 2011) und validiertem Lernen.

Und was bringt dieses Vorgehen des „Drei-Säulen-Portfolios“?

Projekte und Programme bestimmen zunehmend das Geschäft und die Sicherung der Zukunft der Unternehmen. Ziel ist es, Entscheider zu einer eigenständigen Bewertung von digitalen Investments zu befähigen. Es soll verhindert werden, dass Geld für Technik und Digitalisierung verbrannt wird. Projekte sollen im Unternehmens-Kontext bewertet werden. Die Kräfte eines Unternehmens bündeln sich somit an den richtigen Stellen.

„Erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich nicht in der Qualität ihrer Strategie, sondern in ihrer Fähigkeit, diese umzusetzen“ (AMA, The Keys to Strategy Execution, 2007)


Dies ist ein Gastbeitrag der Lefkes Unternehmensberatung.